《上火的凉茶-解密加多宝与王老吉的营销之战》-第2章
第2章 加多宝的第一场大败仗无论是在战场上还是在商场上，都没有百战百胜的常胜将军。
现在业界几乎把王老吉和加多宝捧上了天，加多宝公司创始人陈鸿道的威名也在一夜间流传于大江南北。由于其神秘性，更加让人浮想联翩。但是，很少有人知道，正是由于陈鸿道的意气用事，加多宝当初大败于茶饮料市场，是一场不折不扣的营销大败局。
而正是在这次沉重的打击之后，陈鸿道和加多宝从此专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，才终于成就了中华第一罐。
风云突变，加多宝茶饮料败走麦城
20世纪90年代末，康师傅和统一食品先后进入茶饮料行业，为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒，两大企业不约而同地以“冰红茶”为产品概念对旭日升的“冰茶”进行区隔，并同时在产品的口味上作了较大的改变——加入了柠檬成分，使冰冻后的口感更好。
经过几年的市场开发，2001年夏天，康师傅和统一两大品牌的茶饮料开始红遍大江南北，而康师傅冰红茶在华南更是如日中天，在广东的某些城市，甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛，成为当地销量最高的饮料。
于是，可口可乐也在2001年推出了“岚风”系列茶饮料。与此同时，可口可乐公司内部还给岚风茶定下了市场目标——超过康师傅和统一。就在可口可乐公司的茶饮料刚刚登陆市场时，娃哈哈集团也宣布进军茶饮料市场，于2001年5月份推出“非常”系列茶饮料。紧接着，乐百氏、汇源、春都、椰树、露露等也开始涉足茶饮料行业，分别推出了各自的茶饮料品牌，就连国内啤酒业的龙头老大青岛啤酒也开始与日本朝日公司合作生产乌龙茶。
当年，业内人士曾预言，茶饮料将在我国掀起第三次饮料浪潮，甚至取代饮用水的地位，与发展多年的碳酸饮料争夺市场霸主。同时，由于康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈这几大巨头的全力出击，使得三得利、麒麟、朝日这三大日本厂商也加紧抢占中国市场。
茶饮料市场的鏖战一触即发。
加多宝公司也毫不例外地加入了这一场跨世纪的茶饮料大战，在1999年的华南推出了茶饮料，品牌的名字就叫“加多宝”，当初曾一度成为广东的知名品牌。
然而在2003年年底，却传出其开始削减“加多宝”茶饮、重点投资旗下另一品牌红罐“王老吉”的消息。业内人士纷纷叹息，一个曾在华南搅动茶饮料市场、一度创造辉煌的新锐品牌，却无功而返，退出茶饮江湖。
其实，从2003年开始，受“非典”疫情的影响，人们的健康观念空前高涨，尤其是处于疫情中心的广州、深圳、东莞等地，健康去火的王老吉等凉茶饮料，以及能提高抵抗力的红牛等功能饮料，纷纷受到消费者的欢迎，销量大幅上涨。而作为中国传统文化饮品的茶饮料却因此销量下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶的销量更是下跌惨重，即使是在“非典”过后的销售旺季（七八月份），销量也不到10万箱/月。
虽然已经过去了多年，但这场营销大败仗的案例依然有着正反两面的意义。
运动战，高价侧翼进攻是否得当
在加多宝决心进入茶饮料行业之时，市场上已经存在众多其他品牌的茶饮料，如“茶字典”、“康利”等，甚至连可口可乐公司也推出了“阳光”冰红茶来分食这块蛋糕。对此，加多宝决定走差异化路线，以高端路线进行突围。当时，康师傅和统一的茶饮料市场零售价大致为现代渠道（超市）以2.5~2.8元为主，传统渠道则以3元为主。为此，加多宝决策层将其冰红茶和绿茶的市场指导价格定为每瓶3.5元。
加多宝的高价策略，的确算是一次大胆的侧翼进攻。但是，这种高价必须有一个合理的卖点来支撑起产品，否则高价产品就变成了无源之水、无本之木。
市场营销理论也告诉我们，在没有明显差异化的前提下，消费者往往以领导品牌为标准来比较和评判同一品类中各个品牌的特点，包括价格、口味、包装等，这就是领导品牌“先入为主”的优势。如果康师傅绿茶卖3元，加多宝绿茶卖3.5元，消费者就会觉得加多宝卖贵了，购买意愿也将大大下降。
所以，在茶饮料市场已经形成康师傅、统一两大品牌相对市场垄断地位的前提下，其口味、价格、包装等产品特点已经成为行业标准。在这种情况下，加多宝茶饮料在没能提供高于两大品牌的品牌附加价值的前提下，以高于市场公认价去出售产品，能否被消费者接受呢？
事实上，加多宝公司一直在努力，试图从产品本身、品牌传播上找出高于康师傅和统一的附加值。遗憾的是，直到2003年，消费者也没有看到任何有说服力的产品附加值。从产品力角度而言，加多宝茶饮料无论从口味上还是包装价值感上，均未能很好地体现出高于两大茶品牌的附加价值。
反观日本麒麟的午后红茶，由于巧妙地利用已故明星奥黛丽?赫本作为其代言人，加之其独特的日式茶风味与时尚的包装设计，3.5元的零售价就显得非常自然，轻而易举地被消费者所接受。午后红茶的成功，奥黛丽?赫本的广告奇兵效果要排在第一位，这属于传播方式上的侧翼进攻，形成了其品牌形象的差异化。
其次，从市场经济学角度来说，资本具有很强的逐利性。同样，作为小资本主体的零售终端必然也具有一定的逐利性和功利性，这点在加多宝茶饮料的销售通路上得到了充分的体现。
在销售执行上，加多宝把现代渠道作为品牌展示的良好舞台，以高昂的陈列费用为代价，维持超市必要的陈列面。但在众多的传统渠道面前，加多宝有限的销售费用明显无法长期支持良好的陈列。
如果说在现代渠道，作为经济个体的超市可以用企业提供的长期陈列费抵消加多宝茶饮料销售不畅的利润损失，那么数量众多的、同样作为经济个体的传统渠道却无法长期以陈列费用来维持。
快速消费品的营销规律表明：在初期强大的通路促销费用的支持下，一个新生的品牌可以被陈列在最好的位置，但这一品牌如果不被消费者认可而滞销，那么商家的选择就是降价或者撤柜，并拒绝进货。事实上，加多宝茶饮料后期铺货困难的原因就在于此。
另外，在消费者的心目中，现代超市和传统渠道有一个明显的区别，就是超市是以薄利多销来获得利润，所以它的价格总是略低，尤其对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是，消费者却在此时看到了一个很奇怪的现象：超市中加多宝茶饮料价格高高在上，维持在3.5元/瓶，而一般渠道中的价格却被贱卖到2.5~3元/瓶。
因为超市的价格是可以被厂家控制的，但一般渠道的价格却不能，所以一般渠道的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说，加多宝茶饮料的高端价格策略已经失败。
作为冲出同质化产品包围的一种策略，走高价的侧翼进攻路线并没有错。但高价的侧翼进攻有很多先决条件：
第一，该品类并没有出现相对垄断地位的品牌，或者消费者心中对该品类有差异化的需求；
第二，必须提供较高的品牌附加价值，而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要并能很明显感受到的；
第三，必须有高端化的品牌传播方式。
加多宝茶饮料走高价路线来侧翼进攻，营造了一个良好的开端，但没有做到差异化的品牌传播方式、促销方式，所以，没有差异化的“奇招”，就难以出奇制胜。
再来一瓶，过度促销透支品牌生命
2002年夏天，加多宝茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，加多宝茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了加多宝公司将在不久之后要为此付出沉重代价。
“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，“再来一瓶”的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。
“再来一瓶”利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得了极大的成功。
但加多宝公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使加多宝决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。
前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统渠道，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统渠道的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。
过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抵抗。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率，慢慢递减到不到10％的中奖率。在传统渠道通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。
在加多宝进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是加多宝策划此活动时所没有预料到的。
同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，加多宝就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念，使得加多宝品牌始终无法高端化。
消费者对“再来一瓶”的热衷使加多宝茶饮料的销量大幅上扬，也使加多宝公司决策层错误地对加多宝2002年度销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，加多宝茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。
大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。
劣币驱逐良币，加多宝2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。
“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。
目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。
合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。
近几年来，康师傅茶饮料“再来一瓶”促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。
真茶味，品牌诉求失误
在2002年的茶饮料领域，加多宝除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，加多宝公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。
2003年，加多宝重点推广旗下绿茶产品，推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。
从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，“真茶味”真的能体现出加多宝绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？
从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：
第一，消费者需求——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；
第二，产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；
第三，利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。
我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：
第一，消费者需求——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；
第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；
第三，利益支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。
但如果我们用上述分析方法来分析加多宝绿茶的“真茶味”，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，加多宝绿茶无法通过差异化站稳脚跟。加多宝拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，加多宝绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明加多宝绿茶是真材实料的。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。
以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使加多宝绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。
其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。
因此，加多宝茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。
任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上。这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。
原叶茶 vs 加多宝茶
反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜加多宝茶饮料一筹：
（1）消费者需求描述——除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；
（2）产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；
（3）利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力地支撑“原叶”这一概念。
营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。
可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。
但我们可以确定的是，如果加多宝茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。《孙子兵法》云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾加多宝茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是“每战必败”。
从此之后，加多宝公司开始专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。
塞翁失马，焉知非福？
商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？
（第2章end）
书名：《上火的凉茶——解密加多宝和王老吉的营销之战》
作者：陈玮 著（国内饮料业浏览率最高的博客，阅读量超百万）
策划方： 蓝狮子财经出版中心
出版社： 浙江大学出版社
出版时间：2013年9月 第一版
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